建筑设计院的转型之战
转型之道，机制为纲 从外至内、从宏观到微观的视角，在方向定位明确的基础上，管理水平、人均效能的提高是企业发展的第二步。能效的提高关键在于规范化、标准化管理模式转变，从高效管理的角度制定覆盖战略管理、人力资源管理、财务管理、经营管理等方面的管理制度，以制度约束，同时辅以信息化手段提高管理效率；生产经营层面，建立完善的项目管理体系，规范项目从营销、开车、执行等全过程管理，将精细化管理的理念固化在制度中，成为指导员工工作的行为标准，逐步引导员工的规范化管理意识；同时强化设计的标准化，建立奖惩机制，对技术质量进行把控、规范，提高品牌意识。 转型之道，组织为体 组织是企业转型的载体，没有组织的配套。组织的调整紧跟战略的调整，作为战略的配套向上承接战略定位及目标，向下承接实施计划与分工，可以说在企业转型中不可忽视的一个环节。设计院组织是一个永恒的话题，而且不同发展阶段组织形态也存在较大的差异，根据组织的规模、产品复杂程度、市场覆盖区域等因素划分组织发展阶段，可分为直线型组织、职能型组织、事业部型组织、矩阵型组织、网络型组织。企业发展不同阶段需匹配适宜的组织类型方能起到提高效率、激发企业内部活力的功效。传统设计院组织设置大都以专业划分，在单一行业的设计。如某建筑设计院原来是经营部、设计管理部、工程管理部三大部门设置，在企业发展的过程逐渐转变理念，搭建以客户为中心、以产品为导向的适应性组织架构，从而打破了营销部门与生产部门的强对应关系，通过重组整合强化产品事业部功能，消除营销和生产的壁垒，提高内部经营生产效率。 转型之道，人才为本 最后，核心在于人才的配备。设计院作为人力密集的企业，人员的重要性不言而喻。结构合理、素质均衡的人员构成是企业转型发展的基础。人力资源转型的基础就是人力资源的规划，结合企业发展需要，盘点出各专业、各部门需要配备的人员能力要求。其次需要搭建适宜员工发展的平台，构建多元化的职业发展体系，确保员工能各显其能；最后，公开透明、有竞争力的薪酬激励机制是增强员工工作积极性的有力工具，辅以凝聚一心的企业文化，确保全体员工朝着共同的目标奋进。如某设计院以人力资源为战略主线，搭建精简的总部，精英高管人才一线带队，面对客户，重心下移。在薪酬分配方面强调薪酬与贡献匹配，员工收益与收款强关联，管理层的收益与公司毛利挂钩，同时采用“小股操盘”的体制机制，实现职业经理人的长期激励与自我激励，实现股东和职业经理人的共赢。 综上，设计院的转型是一项长期奋斗的事业，需要敏锐的眼光，更需要坚定的信念，只有认定方向，全力争取，抗住压力才能取得致胜的成果。
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